Workの最近のブログ記事

日本の産業界は20年をムダにした：日経ビジネスオンライン

『ザ・ゴール』は米国では1984年に出版されているが、その邦訳をゴールドラット博士は2001年まで許さなかった。
　
理由は日本企業の国際競争力が抜きん出ており、そのギャップを埋めて貿易不均衡を解消する必要があると考えていたからだ。つまり、日本はSCMの目標だった。
　
「日本はほかの国とは違う。特別な国だ」とゴールドラット博士は言う。海外のSCMの専門家から、そう持ち上げられて違和感を持つ日本人は筆者だけではないだろう。 （中略）
　
一方、「日本は20年をムダにした。成功に安住し、次のステップに飛躍しようとしなかった。その結果、今ではトヨタでさえキャッチアップされ、競争力を全く失ってしまった」とゴールドラット博士は指摘する。
　
今回の博士の新刊は『ザ・ゴール』の時とは対照的に日本先行発売だという。既にキャッチアップは終わったということだろう。とても喜んではいられない。

『ザ・ゴール』は読んでないのですが、『クリティカルチェーン』は発売されてすぐ買って読みました。　とても面白かったです。

クリティカルチェーン―なぜ、プロジェクトは予定どおりに進まないのか?

posted with amazlet at 09.12.01

エリヤフ ゴールドラット 三本木 亮
ダイヤモンド社
売り上げランキング: 2374

おすすめ度の平均:

制約理論はプロジェクトマネジメントにも適用が可能なのか？
TOCのまとめ
デス・マーチにならないための一つの回避策・・・
トヨタ生産方式の発展系をプロジェクト管理に適用するとこうなる？
小説形式だが、十分に現実的。逆に実務経験が無い人には理解が難しいほど。

Amazon.co.jp で詳細を見る

当時は現役の設計者だったので、納期遅れがどうして発生するのか興味があったんですよね。
ただBPRみたいなのは、トップダウンでやらないと動かないものなんで、なんの権限もない個人的にはいかんともしがたかったですね。
また読み返してみようかな。

宋文洲です。北京で生活始めました：日経ビジネスオンライン

国民が勤勉だと言う話にしてもそう。努力すれば豊かになれる。今日頑張れば明日はもっと良い生活が待っている。そういう状況に置かれれば、人間だったら誰だって頑張れるはずです。
　
日本人だろうと中国人だろうとそれは変わらない。だから国民が勤勉だから国が伸びるという意見にも僕は賛同できない。

宋文洲さんの文章を読むと、「確かに」と思うと同時に「そうかぁ？」と思う部分もあるんですよね。

asahi.com（朝日新聞社）：製造業の残業時間、１０月は前年比２割減 - 就職・転職

厚生労働省が３０日発表した１０月の毎月勤労統計調査によると、製造業の残業時間は平均１２．２時間で前年同月より２０．８％減った。ただ、景気の持ち直しで、減少幅は前月の２４．４％よりも縮小した。
　
全産業の残業時間は同１１．２％減の９．６時間。これに伴い、残業代も同９．７％減って１万７２９０円となった。総実労働時間は同４．３％減って１４５．２時間。基本給と残業代、賞与などを合わせた現金給与総額は２６万８０３６円で、同１．７％の減少となった。

へー、意外。　みんな残業やってるんだね。
ウチなんか4月以降はゼロですよ、ゼロ。　ゼロどころか、サービス残業（といっても30分もしてませんが）してるくらい。　定時まで社内研修の講師をやっているので、雑事はどうしても時間外になってしまいます。
まあ、仕事があるだけマシなんですが．．．

頑張れば報われる組織に | キャリワカ：仕事術 | nikkei BPnet 〈日経BPネット〉

「もう一つは、社員側としては、『いつも陽の当たるところにいるなんてことを考えるな』と。だから『その陽の当たらないところでいた時に、君は成長しなさい』とか、あるいは『少し休みなさい』というポストなんだと。ところが、エリートだったり輝かしいところにいたい人は、企画部門にいたいとか、そうなるわけですよ。昼があれば夜もあって休む時もあるわけですから、『君は休んで、次のステージが与えられているんだよ』と、『そのための休養をしなさい』『勉強しなさい』という時期なんですよ。だけど、いつも陽の当たる場所のポストにいたいと思うわけです」
　
しかし、その“陽の当たらない”時期がその人を磨くという。
　
「そこに本当の個という社員が、本当に光り輝くのか輝かないのかが出てきますね、人間の強さみたいなものが……。華やかなところを離れた時に、自分がどれほど、どういう立場で、どういう物の見方で、どういうことを勉強し、栄養補給をして次のステージに備えるかということが大切だと思います」（新井氏）
　
ただし、新井氏は最後にこう付け加えた。
　
「これはなかなか『言う易く、行うは難し』ですね」

ある程度大きな組織で仕事をしていると、とくに何か失態を犯したわけでもないのに、箸休め的なポジションに廻されることがあります。

「縦方向」軽視の中間管理職は会社をつぶす：日経ビジネスオンライン

実はマレーシアには面白い法律がありまして、遅刻とか早退とかを無届けでやったら、4回目にその場で解雇できるんです。
　
3回言って直らない人間は、絶対に直りません。組織から見れば駄目な人です。そういうことを国が法律で認めているというのは、すごいですよね。もちろんマレーシアでもまともな人を解雇することは大変なんですよ。
　
前にいた人間は4回目の人間を解雇するということをきちんとやらなかったんです。それで、まともな人間もだらけちゃったんです。だから、それをちゃんと調べて解雇しなさいと言って行かせたら、4000人中40人ぐらい解雇しましたね。それからだんだん引き締まって、みんな緊張感が出てきました。

マレーシア人にもまじめな人はいるんですが、鷹揚というか、出勤時に雨が降ると出てこない人が必ずいますね。
就業規則を守らなければペナルティを与えるというのを確実にやらないと、だらけるのは確実です。　日本からの駐在者も、その辺りは厳密にやってました。

「働きやすさ」と「働きがい」はどこが違うのか | 職場の人間関係学

どんなにワークライフバランスが主張されても、また働く人がそれによって転職をしたとしても、いまだに企業が、そうした働きやすさを提供するのは難しいようだからだ。
　
なぜなのだろうか。私はこの背景には、ある一つの要素があるように思う。それは、企業がここしばらく、働きやすさという評価基準を無視して、仕事や職場の合理化を進めてきたことである。合理化とは、別の言い方をすれば、職務や職場の効率アップである。（中略）
　
働きやすさとは、職場や仕事の「働き勝手」のよさなのである。顧客のために、モノやサービスの使い勝手のよさを意識する企業の多くが、同時に従業員にとっての、仕事や職場の「働き勝手」のよさにどれだけ関心を示してきただろうか。こうした基準をどれだけ考慮して職場と仕事を設計するかが、働きやすさを決定する。このプライオリティが崩れていた企業が多かったのではないだろうか。

企業は業務効率をアップしても「働きがい」を持って頑張りましょうと言いますが、「働きやすさ」については無頓着だったりしますからね。

「働きやすさ」って、給与水準とか福利厚生だけじゃないんですよね。　有休の取得しやすさとか、帰りたいときは定時で帰れるとか、労働者の側に裁量の余地が多いことなどです。
単に労働協約に書いてあるだけじゃダメで、しっかりそれが運用されていることが大切ですね。

Business Media 誠：企業は性格で人を採用するべきか？

例えば「キレやすい」という言葉があります。これは性格ではありません。「キレやすい性格」という言葉はありますが、キレやすい行動は治るので「治らない性格ではない」のです。キレてしまうのは感情能力の問題です。どこかその人なりに、キレるに至った動機（センサー）があるはずです。そのセンサーがたくさんあって敏感であれば、すぐに怒りMAXに達してキレるという行動に表れるのでしょう。
　
また「頼まれると断れない性格」という言葉もあります。人から物事を頼まれると断れなくて、ついつい抱え込んで爆発をしてしまう人がいます。でも、頼まれたことを断るには、技術も必要です。性格的なものがまったく含まれないわけではありませんが、頼まれても断ることは訓練でできます。ですから、これも性格ではありません。
　
「性格は変わらないもの」という認識は一般的ですが、ほとんどのものは感情であり常に変化します。常に変化している感情ですから、行動を変えていくことによって感情の表れ方もどんどん変化していきます。感情の状態が習慣化され、常に同じ反応をしてしまうようになってくると性格と呼ばれてしまうこともあります。

芸能人やスポーツ選手のように、他に代え難い技能を有しているなら話は別ですが、入社試験のように「どんぐりの背比べ」の中で消去法で選ばざるをえないなら、人間的に問題が少なそうに見える人を採用するのが当たり前でしょう。
それが性格なのか感情能力なのかは、どうでもいいことです。

そもそも人間というのは、「自分という現象の積み重ね」で成り立っているのです。　入社してから、会社生活に適応できるようにしつけなければならない人よりは、あらかじめ訓練ができている人の方が都合がよいですからね。

ショーワ、国内４工場を再編－来年度緩衝器など効率化:日刊工業新聞

ショーワは２０１０年度に国内生産体制を再編する。ホンダなどの２輪・４輪車、船外機向け部品の国内受注減を反映し、埼玉工場（埼玉県行田市）など計４工場を対象にライン移管や集約を行い最適化する。現在、合理化効果を詰めている。再編に伴い工場間で人員を異動するが、正規社員の雇用は維持する。設備移転やレイアウト変更のため総額１０億円程度の費用を見込む。
　
ホンダは系列サプライヤーに収益改善に向けた生産体制の見直しを求めている。これを受け、ショーワは生産を継続しながら約１年かけて工場相互のライン移管などを行う。生産再編するのは４輪ショックアブソーバ（緩衝器）を手掛ける埼玉工場のほか、船外機向け油圧部品の埼玉第２工場（同）、２輪ショックアブソーバの浅羽工場（静岡県袋井市）、２輪ショックアブソーバと４輪プロペラシャフトの名古屋工場（愛知県春日井市）。

ニッシンに続いてショーワもですか。

実務能力というのは段取りのうまさなんだと思うんだ: 切込隊長BLOG（ブログ） Lead‐off man's Blog

でも、立場も役割も機能も違う人たちを集めて、何がしかの結果を出さなければならない仕事というのは実に多い。取りまとめる際に、利害は対立するし、共通の認識は違うし、問題に対する考え方も違う。これはしょうがないのだけれども、そこにプロジェクトがあって、人が集うからには方法論をある程度ノウハウ化しておかないと話を進められないと思うんだけどね。
　
ちなみに、私がそういう事案に直面した際に心がけていることというのがあって、だいたいが「自分の役割が契約上決まったら、それに関わる自分の意志や希望はとりあえず置いといて、結果が最適であれば良い」というやり方をする。無私に徹したときに、どっちかというと成功しやすいんだと思う。それが、たとえ関係者が物欲の塊であったとしても。

自分はこういう役割は死んでもやりたくないけれど、誰かがやらないといけないんでしょうね。　大変ですね。

組織の中で成功する人の考え方

posted with amazlet at 09.11.01

アラン ダウンズ
きこ書房
売り上げランキング: 984957

おすすめ度の平均:

具体性に欠ける単なる精神論
成功するためには自分の才能に集中しよう！

Amazon.co.jp で詳細を見る

昨夜、ブックオフに行ったついでに買ってきた本です。

「俺だって疲れているんだ！」―トップの“真の強さ”とは？：日経ビジネスオンライン

以前取材で、労働組合の委員長をやっていた人からこんな話を聞いた。「委員長になるまでは、社長の言わんとする方針が納得できなかったし、組合の意見として主張することばかり考えていたんです。でも委員長になると、社長と月2回、実際に会ってほとんどまる一日さまざまな案件を検討するようになります。当然、一緒に昼食をとったり、休憩時間に喫煙室に一緒に行きます。そうしたら、経営サイドの意図や考えがわかるようになった。他の組合員ともそんな時間が共有できれば、両者がもっといい関係が築けると思った」と語っていた。
　
そう、これが人間。人間とは、実に単純なのだ。（中略）
　
JAL西松社長の、社員たちと同じ空間に机を並べ、同じ社食で昼食をとり、同じ通勤手段を使い、同じ通用門、同じエレベーターを使うという取り組みは、まさしく「クオンティティータイム（量を伴う時間）」を増やしたことになる。
　
当然ながら、その空間を作ったからと言って、すべての部下に話が伝わるわけではない。でも、たった一人でも伝わる部下がいれば、また一人、また一人と、増えていく。そして、「社長と一緒にがんばろう」と心を動かされた社員が、経営者の貴重な外的資源となっていく。心を動かす部下たちの存在こそが、一見強そうな経営者を、本当に強い経営者に育てるのである。

自分は休憩や食事時間は一人でいたい方です。　だって女子高生じゃあるまいし、何をするのも一緒に行動なんてイヤですもん。
ただ、確かに部下と接する時間をなるべく多く取るというのは、必要なことなんでしょうね。

全員が65歳まで働ける企業は４割｜NIKKEI NET 日経WagaMaga:働く－ワークスタイル

「高年齢者等の雇用の安定等に関する法律」の定めでは、年金（定額部分）の支給開始年齢（現行は63歳、2013年４月から65歳）までの高年齢者雇用確保措置を講じることが企業に義務づけられている。厚労省は、希望者全員が65歳以上まで働ける企業の割合を2010年度末に50％に高める目標を掲げている。
　
事業主は定年の定めの廃止、定年の引き上げ、継続雇用制度の導入のいずれかの措置（「高年齢者雇用確保措置」と呼ばれる）を講じなければならない定年の年齢、継続雇用制度の義務年齢は、現在は63歳となっているが、年金の支給開始年齢の引き上げに合わせて、2013年４月までに段階的に引き上げられる見込みだ。

ウチの会社も以前から再雇用制度というのがありましたが、希望者全員が再雇用される訳ではありませんでした。　一応、来年４月からは希望者全員になるらしいです。

過去の成功に引きずられない男たち：日経ビジネスオンライン

さて、ウェルチやイメルトが率先してリーダーとして変革を起こしているのと同じような取り組みを、私たちレベルでも要求されています。そのためには、まず自分自身が変わらなければなりません。人間誰しも「これならできる」「ここならできる」といった“安住の地”を持っています。この殻から飛び出して、新たな地に自分をさらすことができるか。
　
このチャレンジによって、“安住の地”が広がります。そして、それに甘んじることなく、もう1回、殻を破っていく。この繰り返しがないと、自分自身の成長は止まってしまいます。同じようなことを続けているだけでは、だんだんと終わっていくという感じになりかねません。

自己変革というのは本当に難しいです。
自分の状態がどん底であるとか、状況が崖っぷちならまだ火事場のなんとかで乗り越えられます。　なまじ万事順調で、何も変える必要がないように思える時に、新しいチャレンジをするというのは勇気がいることだと思いますね。

「時間、カネ、ヒトの余裕」は、組織と仕事を腐らせる：日経ビジネスオンライン

水：だってね、GT-Rの開発に着手したのは今から4年前、“日産リバイバルプラン”が終わって、「さあ今度は“日産180（ワンエーティー）”だ」ってやってる頃だぜ。日産180で車種を拡大して売り上げを伸ばそうって時に、貴重な工数をどこの部署が割いてくれるのよ。どこだって出したくない。まして、エース級なんて出してくるわけがないよ。
　
F：それじゃGT-Rは特別な人たちで開発したクルマではないのですか？　選び抜かれた少数精鋭のスペシャリスト部隊が社長直轄プロジェクトに秘密裏に集まって……。
　
水：冗談でしょう、そんなもの。GT-Rはスペシャルだから社内の精鋭を集めるなんてさ、外から見た人のイメージでしかない。そもそも、（GT-Rの部品を納入してくれる）メーカーさんに行ったって、「このクソ忙しい時にたかだか月1000台の仕事なんかやっていられない」と言われちゃう。「水野さんとは長い付き合いだけど、1000台程度の仕事じゃちょっと……。回せるリソースも無いのでゴメンナサイ」と、実際に断られているんだもの。ましてや社内の設計においてや、ですよ。

もちろん一芸に秀でたスペシャリストではあるんでしょうが、いわゆる優等生ではないということでしょう。　能力はあるが性格に難があるとか、仕事にムラがあるとか。
こういう本音で話せる人が上司なら、そういう人でもついていくのかもしれません。

あなたが平均以上の成績だったのは半分の平均以下の人々のお陰である：日経ビジネスオンライン

個人の成績に基づいて給料を決めるという事は、従業員を競争させたら、皆一生懸命働き、組織としての生産性は向上するはずであるという前提に基づいている。
　
しかしながら、80年代に国家的破綻に直面していた米国を再生させ、国際競争力を世界一に押し上げたデミンググループは、80年代の終わりに既に個人の業績は測れないという結論を出した。
　
デミング博士はじめ、デミンググループの指導者の多くは統計学者である。つまり、測るという事を専門とした世界最高峰の人たちである。その人達が、成果の 80％は皆がかかわり合った結果であって、環境から独立した個々の人間の成果として判別できるのはごく一部であるという結論に達したのである。

成果主義が万能というのも、役に立たない有害なものだというのも、どちらも極論で現実には即さないと思います。

Business Media 誠：「自己分析」に意味がない3つの理由

いつのころからか、「就職活動は自己分析から」というのが常道になってしまいました。学生だけではなく、キャリアセンターの職員も一つ覚えのように「自己分析が大事」と繰り返しますが、これがいわゆるミスマッチや早期退社の原因の1つになっているように感じてなりません。（中略）
　
置かれた環境や、周囲から受ける期待に応じて、いつも自分を変えていこうとする、仕事や顧客や上司の力を借りて新しい自分を創っていく、企業はそんな気概を持つ学生を採用したくなります。自己分析の結果を鵜呑みにして、「適職なのでやってきました」では採用したくもなりません。

イマドキの就活事情に疎いので、「自己分析」というのがどういう内容なのかは知りません。

第2回　トヨタ志望の人材は、ホンダよりもパナソニックで幸せになる：日経ビジネスオンライン

自動車が大好きなAさんは、せめて「自動車に関われる仕事」を自分のやりたい仕事として、自動車業界を志向することになります。そこでたとえばトヨタとホンダと日産の門を叩くのです。自動車の場合、嗜好性が強いので、トヨタしか受けないという人もいるでしょうが、根底にあるのは「（その会社の）自動車が好きだから」というモノに対するこだわり。

これは仮定の話だよね？　実際に「自動車会社なら、トヨタでもホンダでも構わない」なんて人はいないもの。

トヨタvsホンダ、パナソニックvsソニーという図式も、あまりにステレオタイプな気がします。　20年前ならいざしらず、今はホンダも「トヨタ化」していますからね。　あまりトンがった人材は志望してないんじゃないかしら。

「仕事の速い人」はなぜすぐ腹を立てるのか | 職場の人間関係学

今日、世界には情報が満ち溢れている。しかし、私たちは複雑な世界をなんとか理解しようとして頭を働かせる。（中略）人間の認識力や情報処理能力には限界があり、周囲の人々や出来事をできるだけ単純化して理解しようとする。複雑な現象を構造主義的に思考して、その現象の裏側にある根本的な原理を発見するならば、私たちは世界を再発見できるだろう。
　
しかし、構造主義的な思考は、煩わしく、時間もかかるために、ステレオタイプで人間や出来事を理解して、大量の情報を短時間で処理しようとする。たとえば、ある営業所の売り上げが落ちてきたとき、「営業所長のAさんでは無理だよ」とか「あの地域は売れないよ」などと、問題を単純化して、営業所長の首をすげ替えたり、商品構成を変えたりする。（中略）
　
ステレオタイプ的にものごとや人間をみることで、ものごとや人間を「片づける」心理になりやすく、「絶対的な見方」に縛られるリスクを高めてしまう。手早く「片づけて」しまうために、仕事は確かに速くなるのだが、「絶対的な見方」はうつ病や人格障害の温床でもあり、抑うつ、軽蔑、嫌悪、苛立ちなどの情動を引き起こしやすくなる。先に紹介したPNSのスコアが高い人は、ステレオタイプな理解をしやすいという傾向がみられ、かつ、神経過敏な傾向もある。つまり仕事の速い人（もちろん仕事の速い人全員ではないが）は、ステレオタイプな思考をしやすく、ちょっとしたことでいらいらしやすくなる、ということになる。

実に正しい指摘だと思いますね。

ソニー、日立、花王…「実物の給与明細」公開！ | お金・給料の新常識

「国内金融機関の派遣切りは、他の業界より一足早かったんじゃないですか」
　
とは、三菱東京UFJ銀行で働く派遣社員だった高松ユリ氏（44歳、仮名）。時給1800円は「できる」ほうだが、年末に派遣切りにあった。
　
「エリート部署には“さすが”と思う正社員も多かった。ただ、7～8歳下のペーペー（の正社員）でも700万～800万円以上は貰ってるのに、社員食堂では正社員が一食200円、私たちが450円。給料の高いほうがなぜ安い（苦笑）」

本来450円なんだけど、福利厚生の一環で半分を会社が負担しているケースでしょ？。　その対象を正社員だけとするか、期間や派遣も含めるかは、会社によるんだろうけど。　もちろん、取引先など社外の人が食べる場合は、正規の値段になります。

NIKKEI NET（日経ネット）：通勤・通学に影響必至、８日朝の運転見合わせも　首都圏

台風接近で交通機関への影響が広がっている。首都圏でも８日朝の通勤・通学の足が制約される可能性がある。
　
ＪＲ東日本は内房・外房線の特急列車を８日午前中はすべて運休するほか、京葉線の普通列車も始発から運転本数を通常のほぼ半分に減らす。

八高線～川越線はすぐ止まるから当てにはできないな。　ジョルカブで行けなければ有休取ろうっと。