良書。ひたすら前向きに切り取られる仕事の一側面。読み手も動かされるはず。 行間から情熱がにじみ出ています
前向きな気持ちにさせてくれる 仕事、やる気になります 仕事の哲学業務としてマネジメントをやるようになって、本棚にあるマネジメント関係の本を読み返しています。 その中に、田坂広志氏の『なぜマネジメントが壁に突き当たるのか―成長するマネジャー12の心得』という本がありました。
インテル、初の３冠達成／欧州ＣＬ - 海外サッカーニュース : nikkansports.com
セリエＡ覇者のインテルはイタリア杯も制しており、同国勢初の３冠。２００４年にポルト（ポルトガル）で優勝しているモウリーニョ監督は、複数クラブで欧州を制した史上３人目の指揮官となった。
インテルは欧州代表として、１２月にアラブ首長国連邦で行われるクラブＷ杯に出場する。
さっきまで録画を見ていました。 後半開始早々など危ない場面もありましたが、モウリーニョのゲームプラン通りに、インテルが勝ちきったという内容でしたね。
12月にはレアル・マドリーを率いているだろうから、モウリーニョはクラブＷ杯には出ないんだろうなぁ。
たとえば、あなたが属する営業部門と、隣り合わせの開発部門との仲が悪く、喧嘩が絶えないとしましょう。「売れる製品がつくれないのは、両者の間の信頼の欠如が原因だ」とわかったら、開発部門の知り合いに声をかけ、仕事のやり方をじっくり観察させてもらうことをお勧めします。大切なのは、営業の人間という気持ちを一度捨てて、開発の人間になりきることです。そういう意識で仕事を観察すると、営業部門からの情報提供がいかにずさんかに気づくのではないでしょうか。
いつ、どんなふうに、営業からの情報を伝達すれば、もっと市場性のある製品が開発できるか。そういった課題を今度は営業部門に持ち帰り、話し合ってみるのです。あなたに賛同し、次の仕掛けを一緒に考えてくれる人がきっと現れるはずです。このように、トップ同士が話し合わなくても、物事を進めるやり方があることを覚えておいてください。
そのときに必須なのが「正当な意思」をもつことです。この場合、「営業と開発の連携を密にし、売れる製品づくりをすること」がそれです。私利私欲から発したものではなく、組織をよりよくする提案だったら、ほとんどの人が賛成してくれるはずです。そうやって、多くの人を巻き込める“錦の御旗”を掲げられたら、改革は半ば成功したようなものです。
その通りですね。 大義がなければ、組織横断的な改革は難しいです。 独善的であったり、あまりに原理主義的であったりしてもダメですけど。
「共有地の悲劇」～なぜ落ちこぼれ社員はいつも時間をもてあますのか(プレジデント) - Yahoo!ニュース
あるとき、仕事を通じてお付き合いのあったマーケティングの大家、村田昭治・慶応大教授（現名誉教授）に自分の境遇を嘆いたことがある。村田教授は、なんだ、そんなことかという顔で次のように諭してくれた。
「君は幸せだよ。若いうちは経験することがすべて勉強だ。その点、君は次々と新しい仕事を覚えられて得じゃないか。会社だって、社員をつぶしたら損だから無茶はしない。それに君のところの部長は忙しいんだ。できないとわかっている社員に仕事を頼むわけはない。君は期待されているんだよ」（中略）
もっとも、多忙がすぎれば体を壊す。「今日中にやってくれ」「3日後までに調べろ」という無理難題に対して、僕は自分なりに次のような対処基準を設けることにした。(1)どんな要求にも必ずアウトプットを出す、(2)精度や完成度は必ずしも100％に固執せず60％でよしとする――この2点である。
僕は勝手に「60点主義」と名づけ、通常の仕事のほか急な頼まれごとを次々こなしていった。するとますます上役から信頼されるようになり、「君は余人をもって代えがたい」とまでいわれるようになったのである。（中略）
そのため、一方ではヒマな社員はいつでもヒマだという別の問題も生じてしまう。村田教授が指摘したとおり、多忙な上司は、アウトプットに期待できないダメ社員には最初から仕事を振ろうとしない。ヒマをもてあましたダメ社員は、チャレンジする機会を与えられないのでいつまでも実力がつかず、さらに落ちこぼれていくのである。
単なる「便利なヤツ」で終わらなかったのは、経験を糧として実力をつけていったからでしょう。 それがまた一つの分かれ目ではあるんですが。
昔やってた仕事の頼まれごととか来ることがありますが、なるべく早くアウトプットを出すようにしています。 いったんは「今週中に送ります」と言っておきますが、午前中の依頼なら今日中に。 午後なら翌日の昼までに。
期待したより早く送ってくれたら、向こうも嬉しいだろうしね。
記事を書いてから、すぐに注文して読みました。
「気が弱い人ほど課長業＜プレイングマネージャー＞はうまくいく」というのが著者の実体験からくる主張なんですが、確かに「話をよく聞く」＋「観察する」というのは大事だなと思います。
生き残れない経営：顧客第一なんて、企業が本当に考えられるのか - ITmedia エグゼクティブ
経営トップをはじめ誰もが「顧客第一」「顧客のため」と口にするのは、世の批判にさらされ、世間から企業の社会的責任を問われた時である。熱さが喉元を過ぎれば、いつものように業績追及に戻ってしまう。だからこそ、ここで「本音」の思考を提案することになる。
日ごろの品質保証管理体制の確立、特に品質の重要さを企業文化として根付かせることは最も基本的なことであり、企業にとって必須であることは論を待たない。
しかし重大事故が発生したとき、「顧客第一」や「社会的責任」を考える必要は全くない。ひたすら「企業業績に対する打撃を最小限にする」という損得だけを考えればいい。
ただその時、小手先で考えて行動することは禁物である。小手先で逃げ切っても、内部告発もあることだし、世の中をだまし通せるわけがない。三菱自動車工業が良い例である。度重なるリコール隠しという目先の収拾策に溺れたため、一時は倒産の危機に立たされた。
しかし、充分先を読んで「いかに企業業績への打撃を最小限に留められるか」という損得は、経営者、あるいは最高品質責任者1人で考えられるものではない。思慮深く、洞察力に優れた、専任スタッフか特別プロジェクトチームが議論に議論を重ね、例えば事故を隠し通せるものか、どの程度公表するのが得か、どの時点でどの程度のリコールが費用を最小限に抑えられるか、ブランドイメージも考慮したときの損得はどうか、マスコミの取り上げ方とその影響は、お役所の対応は、などなどをシミュレーションし、どんな方法が業績面の打撃を最小限に留めることができるかを検討すべきである。企業内部で、「顧客第一」など考える必要はない。ただ、ひたすら「損得」という本音の視点で考えればいい。
「何が利益か」というのを履き違えてしまうから、対応を誤ってしまうのでしょうね。
ベストチームとは何か：今、あらためてチームワークを問う - ITmedia エグゼクティブ
成果主義型の人事が広がり、仕事の成果が個人レベルに細分化された結果、組織におけるチームワークは人事評価の対象になりにくくなった。個人の目標達成が優先され、頼らない、頼られない、頼れない、そんな孤軍奮闘は、相互依存の関係性を細らせ、表面的な人間関係を生んだ。ITの進化によって仕事が常に身近にあり、誰しもが忙しすぎる。職場での無駄は減ったかもしれないが、人間的なつながりや安心感も同時に減った。
このような「分断の時代」にあって、リーダーが直面するチャレンジは大きい。チームワークは大事だと頭では分かっているものの、人事権、情報量、決定権など、明らかな権限と役割の違いがある中で建前と本音がせめぎ合い、リーダーの問題意識は部下に共有されにくい。対症療法の問題解決に焦点が当たり、問題の本質や視座について俯瞰的に話し合う場も少ない。
さらに、仮にセクショナリズムが横行すると、複数の部署に関連する隙間領域に問題が起こりやすくなる。それをカバーしようとする志の高いリーダーが責任を抱えすぎてメンタルを病むといった悪循環の例は、枚挙にいとまがない。
過去の遺産とも言える軍隊式の上意下達の関係性は「どうせ組織は変わらない」「言っても仕方がない」といったあきらめを蔓延させる。一度チームワークが崩壊すると、密室で物事が決まるようになり、その決定プロセスを共有していない社員はますますチームを信頼しなくなる。結果的に、部下はますます「待ち」の姿勢となり、自主的には動かない依存体質に拍車がかかっていく。
自分は上意下達（上位命令であるから盲目的に従わねばならない、という意味です）というのが嫌いです。 これはもう生理的な嫌悪感のレベルです。
収入激減！ それで人生まで“無意味”になった？：日経ビジネスオンライン
思い返せば世間がバブル景気に浮かれ、「新人類」と冷やかされた世代が就職した頃は、「自己実現のため」に仕事があり、よく働き、よく遊ぶことがカッコイイと考えられていた。「24時間戦えますか？」というキャッチフレーズを用いたドリンク剤のCMがヒットし、「ヤンエグ」なる言葉が流行り、「5時から男」のコピーそのままに夜まで元気なビジネスマンがたくさんいた。（中略）
1980年代後半から90年初頭までに発行された週刊誌の記事を検索してみると、実に面白いことが分かる。
まず、現代のキーワードである「働き方」で記事検索を行っても、引っ掛かる記事が一つもない。つまりビジネスマンが元気だった時代には、働き方という概念が一般化されていなかったのだ。
その代わりといっては何だが、「いかに頑張って働くか？」をテーマとした記事がやたらと目立つ。（中略）
この記事に、「仕事＝ストレス」という方程式はない。ドリンク剤を片手に仕事に励み、自己投資を惜しまず、仕事に押しつぶされるどころか、仕事を自らの成長の糧にしようとする雰囲気が漂っている。
自分は当時新入社員だったし工場勤務なので、全然現実感はなかったなぁ。 「遠い国のお話」という感じでみていました。
自分にとって60年代の「高度成長期」というのが、物心つく前の「歴史の１ページ」であるように、今の若い人にとっても、「バブル景気」というのは教科書で習うものであって、現実味なんてないんでしょうね。
何にでも反対する人、常に悪い結果を予想する人、どんな場合にも自分の考えに固執し、頑として譲らない人。どの集団にも必ずそういう人たちがいるものだ。彼らさえいなかったら、変革計画はどんなにスムーズに進むことだろう。
変革の案がどれほどしっかり練り上げられていようと、管理職のなかから変革に抵抗する人が出るのを避けることはできない。組織の営みには抵抗勢力がつきものなのだから、むしろ彼らを受け入れ、彼らを動かすための計画を練って、逆に彼らを愛するほうが賢明だ。
抵抗勢力を「愛する」というのは突飛な考えに聞こえるかもしれないが、実は彼らは往々にしてすばらしい価値を持っているのであり、多くの企業がそれを引き出す手間をかけないだけなのだ。
自分のアイデアを、自分自身でチェックするには限界があります。
社会主義が資本主義を修正するのに役立ったのと同じように、ヌケモレやネガを検証するのに抵抗勢力の力を借りるというのは良いアイデアですね。
Business Media 誠：吉田典史の時事日想：どっちが優秀なの？ 人事異動が多い人と少ない人
中堅・大企業の異動は、定期的（少なくとも年に1回）、全社員を対象に行っているケースが多い。林さんが指摘しているのはこの異動のことである。例えば、営業1部→営業3部→営業企画部などと移り、係長→課長補佐→課長と昇進していくならばその人は「軌道に乗っている」と言える。
一方で「軌道から外れている」人もいる。特に30代半ば以上の社員の中には、1つの部署にほかの社員よりも長く在籍したり、地方支社をいくつも回っている人がいる。当然、昇進などはない。
役員や人事部は、この人たちには辞めてもらいたいと思っているだろう。しかし、この時事日想でも述べてきたが、正社員を解雇にすることは法的に難しい（関連記事）。私はこの解雇要件を段階的に緩めるべきだと思うが、現在は正社員を解雇することは勇気のいる試みである。結局、「軌道から外れた人」はその後も会社に残る。
自分なんて入社23年目ですが、いまだに新入社員として配属された部署にいますよ。 ということは「軌道から外れた人」になる訳ですね。
もっとも、別段出世はしておりません（したいとも思いません）から、そうかもしれません。
社員はリーダーとの関わりを強く求めている。そのために上司がすべきことの一つは、毎週、社員がうまくやったことや改善の余地がある点について簡単に言葉を交わす時間をつくることだ。ざっくばらんな会話を続ければ、信頼関係が生まれ、社員は自分の強みや弱み、情熱や目標について率直に語ってくれるようになる。そうなれば、上司と部下が協力して、プランを立てることができる。
社員と能力開発について話し合う定期的な機会を設けることも必要だ。「上司はいつでも話を聴いてくれ、自分の能力開発を真剣に考えてくれていると信じていれば、部下がキャリアについての考えや研修のニーズを打ち明ける可能性が高くなる」とカバラロは言う。
春は面談の季節ですが、そういう機会に限らず普段から仕事ぶりを見ていることを示しておく必要がありますね。
月給２千リンギでも工場労働者確保できず エンジニアリング業界が悲鳴 | マレーシア発ニュース速報 | マレーシアナビ！
FOMFEIAセランゴール州・KL地区支部（SFEIA）の会長を務めるファン氏は華字紙「星洲日報」のインタビューに対し、政府及び人的資源省は業界の苦境を理解しているが、すでにかなりの工場が半分操業停止の状態にあり、首都圏だけで30—40の業者が行き詰まっていると述べた。
月給2,000リンギを超える高給を提示してもマレーシア人の労働力を確保できない状態で、外国人労働者の２倍近い3,000リンギの高給で求人広告を出しても応募者がいないという。ファン氏は若者が楽な仕事をやりたがったり、少ない資本を元に自営業を営むことを志向していると指摘、政府に対し外国人労働者の雇用基準を緩和するよう訴えた。
鋳物・エンジニアリング業界でも一定の機械化が進んではいるものの、自動車や機械部品製造などでは自動化することに限界がある。同業界では、80％の労働力を当局は月給1,500リンギ以下の非管理職マレーシア人労働者１人に対して外国人労働者１人の比率で雇用を認めているが、低賃金でマレーシア人労働者を雇えない状況では、外国人労働者を雇うことができず、必要な労働力が確保できないということになるという。
自分が支援に行っていた頃は、エンジニア（管理職扱い）の給与は2500リンギがスタートラインでした。 若手社員だと1000リンギいかなかったですね。
マレーシア人がラクな仕事に就きたがるのはその通りで、いくら「やりがい」や「キャリアアップ」を訴求したってダメです。 それに副業をやってる社員も多くて、金が貯まったら会社を辞めてそちらに専念することが多いです。
こればっかりはしょうがないですね。
勝ちパターンづくりのプロセスを「見える化」する：日経ビジネスオンライン
不具合問題で日夜苦労していた久米氏は、既に引退していた藤沢武夫氏から、次のような助言を受ける。
「過去の失敗を底の底まで探ってみなさい。不正確でもいいから、そのとき自分は本当にどう思ったか、何を感じ何を考えたのか、何でもいいから思い出せるだけ思い出して、こころの底に溜まっている泥を一度正直にさらけ出して、その中を探ってごらん」（久米是志『「ひらめき」の設計図』（小学館）より引用）
久米氏は半信半疑で同僚たちとともに、自分の設計した所から発生した不具合現象を模造紙に書き出し、壁に張り出した。しかし、1週間経っても「これは」と思うことが見つからない。
そんなとき、「そんなことが起こるとは思わなかった」という一文に目が留まる。そして、気づきを得る。ことのすべてはここから起こっているのではないか。予測を誤ったというより、そもそもそんなことが起きるという認識がなかったのではないか。
過去に発生した不具合現象を再発させないための関門はあった。しかし、従来の関門は予想外の不具合現象には役に立たない。そこで、久米氏は考えた。
経験しないことは分からないのだから、予想外の不具合現象を起こす可能性が高い使用環境を集めて、問題が起こるかどうかを実験すればいい。
「不具合現象は偶発的な使用環境で発生しているのであるから、それならば実市場から偶発的な使用環境を収集集約して、それを検証の関門に加えればよいはずです」（同上）
こうして「市場実験モデル」と呼ぶ検証の関門が新たに設けられることになった。
『「ひらめき」の設計図』は持ってるんだけど、ちゃんと読んでないです（爆）。
でも「実市場から偶発的な使用環境を収集集約」するということは、既に不具合が出ているわけで、再発防止にはなるけれど、一発目の発生を防ぐことにはならないんですよね。
トヨタのリコール問題とか見ていると、もはや再発防止だけでは許してもらえない感じですよね。
ホンダの現場力を実感できるＭＯＴの本 現場に答えはある プロジェクトリーダー必読の書決断に迷ったら――手を洗えば迷いも消える？ 心理学者が報告 - ITmedia News
自分の決断に自信が持てないときは、手を洗えばいい。迷いも洗い流すことができる――米大学の心理学者が、このような研究結果を発表した。
米ミシガン大学の心理学者によると、手を洗う行為には過去の決断や行動の影響を減らす効果があることが実験で示されたという。この研究は5月7日発行のScience誌に掲載されている。（中略）
過去の研究では、手を洗う行為には道徳的な罪悪感をぬぐう効果があることが示されている。今回の実験で、道徳と関係がない場合でも、手を洗うことには「過去の決断の影響を抑え、正当化の必要性を減らす」効果があることが分かったという。
「ちょっとトイレに」といって席を外して一息つくとよさそうですね。 こんどやってみよう。
ホンダで品質管理業務を行なっていた方が、定年後に書いた本です。 2005年の出版ですが、手元にあるのは2007年の第５刷ということですから、それなりに売れたのでしょう。
メンタルヘルスケアの教科書 精神疾患の原因は「上司」にあり。 関係ないと思わないで自分の部下ではないですが、メンタルヘルス疾患で休職中の人がいるので、どんなものかと買って読んでみました。
今年のGWは、初日に足利まで足を伸ばした以外は、ずっと家にいました。
連休前半はあまり体調が良くなかったこともあって、嫁のクルマを洗ったり、ジョルカブをいじったりした程度です。 あとは一日三回の犬の散歩ですね。
最終日の今日は、プレミアリーグの録画を観ながら、連休明けに提出する書類を書いたり、犬を洗ったりして過ごしました。
ただぼーっとしていただけではなく、連休を利用して溜まっていた本を読みました。 おかげでかなり消化することができました。
まずはドラッガーの『マネジメント - 基本と原則 [エッセンシャル版]』です。
無間処理地獄: 切込隊長BLOG（ブログ） Lead‐off man's Blog
・ 楽になろうと、目の前の仕事を頑張って処理
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・ 処理が終わると別のタスクが振ってきて、頑張って処理
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・ そのタスクが終わると、前にこなした仕事の返答が返ってきて処理
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・ 処理している最中に別の仕事が振ってきてタスクリストに入る
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・ 重要度を整理して重要度の高いものから処理
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・ 重要度の高い順に処理しているはずが、横から緊急度の高いタスクが入ってきて処理
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・ タスクをこなすほどに、終えたタスクの報告や新規判断が求められて、順番待ちが増える
こういうのを読んで、「大変だねぇ」と他人事のように思っていたんですが、最近はとっても身につまされます。
500年近く前、ニッコロ・マキャベリは、かの有名な著書『君主論』の中で、「リーダーは愛されるほうがよいか、恐れられるほうがよいか」という問いを提起した。彼は、もし両方を併せ持つことが不可能なら愛されるよりは恐れられるほうが有効だという結論に達している。実際、この両方になれる人間はほとんどいないのだ。
そもそも、人間という複雑な生き物は、白か黒かの二分法ですっきり分けられるものではない。人の行動というものはたいてい白と黒の中間、つまりさまざまな濃さの灰色のところにあるものなのだから。にもかかわらず、「恐怖か愛か」という二元的な問いは、歴史を通じ、リーダーたちにとって普遍的なものとなってきた。（中略）
しかし、先進国にさえ依然として「恐怖」に頼っているリーダーが大勢おり、多くの人々がいまだにそれに耐えているのだ。
本田宗一郎の逸話に限らず、昔は「スパナが飛んできた」なんてことは珍しくなかったですが、今は工場であってもそんなことは出来ないですね。
そこまで物理的じゃなくても、部下に過剰なプレッシャーを与え続けると、パワーハラスメントで訴えられるか、部下をメンタルヘルス疾患に追いやってしまうでしょう。
ビジネスコミュニケーションと人付き合いの違い 上司に読んでもらいたい・・・ 意外に使える 部下に気を配り自発性を促す上司（マネージャー）が成功できるライオン型リーダーシップではなく、シマウマ型マネジャーシップを説いているそうです。
面白そうですが、肉食系の部下には食べられてしまいそうですね。
