まず、リストラ。赤字転落前に、GMは当然いろいろとリストラした。売れない車種は整理した。そのあたりはごく普通のことだ。気になるのは、金融子会社（ＧＭＡＣコマーシャル・モーゲージ社）の処分だ。GMは自動車ローン関係から金融子会社をもっており、以前はそれがけっこうな稼ぎ手でもあったのだが、これもリストラした。結果的にではあるが、GMほど大きな企業でも本業は何かと問われるものなのか。経営というのにはそれなりに王道というか根本原理というか倫理というかが、やっぱりありそうだな。
一時、ジャック・ナッサーがフォードでブイブイいわしてた頃、「自動車メーカーは２万ドルのクルマを売っているが、ユーザーはその車に保険や補修など約７万ドルを支出している」として、「フォードをサービス企業に変革する」と宣言しました。
結局、エクスプローラーの品質問題や業績悪化でナッサーは辞任。 創業家からウィリアム・クレイ・フォード・ジュニアがCEOになり、自動車事業への回帰を打ち出して、非中核事業を片っ端から売却しました。
日本でもトヨタなんかは、TS CUBICカードやあいおい損保など（広い意味ではKDDI、auも）、自動車関係のバリューチェーン構築に熱心です。 カー用品店のジェームスもトヨタ資本ですが、こちらはディーラーや既存のカー用品チェーンに遠慮してか、あまり大々的には展開していませんね。
現代ではどんな企業も「お客様志向」を抜きには存立し得ません。 そういう意味ではすべての企業はサービス業なんですが、自らの本分を忘れてそっちばかりに力を入れるのは本末転倒です。 「どれだけお金を落としてもらえるか」よりも、「どれだけお客様と出会い（購入）の機会があるか」、そして「その出会いの質を高められるか」に力を入れるべきじゃないかと思いますけどね。
例えばヤマハなんかは楽器やスポーツ用品やバイク（こちらはヤマハ発動機ですが）など、ヤマハというブランドでいろんなジャンルの製品を発売しています。 ブランドに対する出会いの機会を増やす意味では、事業の多角化も意味がある訳です。