優秀な社員を退職させないマネジャーはどこが違うのか (日経情報ストラテジー発ニュース)：NBonline(日経ビジネス オンライン)
若手社員の離職率の高さや優秀な中堅社員の流動化が問題視される中で、人事組織の強さを表す「エンゲージメント」というキーワードが注目されている。「この会社にいれば自分のありたい姿に向かって成長できる。しかも、自己実現のための努力は会社のビジョン実現に貢献できる」と思う社員が多い状態を、エンゲージメントが高いと表現する。こう考える社員が増えれば自然と離職率は下がり、業績が向上する組織を作りやすい。
なかなか訳が難しい言葉ですね。 「engagement」って。
infoseekの辞書によると、「約束, 契約; 婚約 ((to)); 用事, 用務; 雇い入れ; 雇用期間; 職業; （pl.） 債務; 交戦; 【機】かみ合い」ということです。 この中では「（歯車の）かみあい」が近いのかもしれませんね。
――エンゲージメントを高めるにはどうすればよいのか。
クリフトン まずマネジャーの間で、社員のエンゲージメントを測定する質問から導いた得点を比較する。得点の低かったマネジャーは、高得点のマネジャーに対してなぜ高いのかを質問して、マネジメントのやり方を見直す。ほかのマネジャーと比べて何が悪くて、改善すべきなのか気づいて自分の行動を変えなければならない。
我々は、米国トヨタの1万人のマネジャーの育成も担当してきた。マネジャーの意識を変えるには、育成方法から見直さなければならない。これまで、間違ったやり方で訓練を受けていたように思う。社員の弱いところを改善するのではなく、強みを探して伸ばそうという発想の転換が必要になるのだ。
世界のトップクラスの企業ではエンゲージメントされた社員が6割を占めるが、一般的な企業では25％に過ぎない。
一昔前の「愛社精神」や「忠誠心（Loyalty）」ともまた違うんでしょう。