即戦力化を求める企業と 成長を急ぐ若手との「すれ違い」解消法｜なぜ職場で人が育たなくなったのか｜ダイヤモンド・オンライン
ここで大事なのは、「一定期間に、どのぐらい成長することを目標にするか」という定義であり、その社内での共有であり、また若手社員への明示です。期待値を共有しないままに、主観的判断から「育っていない」と責めたところで、あまり意味がありません。（中略）
「人は3ヵ月では育たない」と冒頭に書きましたが、実は3ヵ月なりの成長はありえます。だから、1年後の成長レベルを設定して、それを3ヵ月（でなくてもかまいませんが）単位でブレークダウンした目標を若手と共有すれば、すれ違いはかなり解消されるのではないでしょうか。
少なくとも1年かかること、3年かかることを、3ヵ月で達成できないから「育たない」→「いまどきの若手はデキが悪い」と判断してしまうとすれば、「それはあんまりだなあ」と思います。成長のために設定するべき経験も、スケジューリングし、「仕分け」する必要があります。（中略）
まずはステップを定義し、若手とのあいだで共有することが大前提ではないでしょうか。
ウチの会社でも業務ごとに分かれたOJTプログラムがあって、主任レベルではどのような行動が出来なければならないか定義されてるんですが、かなりザックリとした書き方なんで若手社員にはピンと来ないような気がします。
それを2Wayでブレークダウンして、身近な目標に置き換えるようにしていかないとダメだということでしょう。