たとえば、あなたが属する営業部門と、隣り合わせの開発部門との仲が悪く、喧嘩が絶えないとしましょう。「売れる製品がつくれないのは、両者の間の信頼の欠如が原因だ」とわかったら、開発部門の知り合いに声をかけ、仕事のやり方をじっくり観察させてもらうことをお勧めします。大切なのは、営業の人間という気持ちを一度捨てて、開発の人間になりきることです。そういう意識で仕事を観察すると、営業部門からの情報提供がいかにずさんかに気づくのではないでしょうか。
いつ、どんなふうに、営業からの情報を伝達すれば、もっと市場性のある製品が開発できるか。そういった課題を今度は営業部門に持ち帰り、話し合ってみるのです。あなたに賛同し、次の仕掛けを一緒に考えてくれる人がきっと現れるはずです。このように、トップ同士が話し合わなくても、物事を進めるやり方があることを覚えておいてください。
そのときに必須なのが「正当な意思」をもつことです。この場合、「営業と開発の連携を密にし、売れる製品づくりをすること」がそれです。私利私欲から発したものではなく、組織をよりよくする提案だったら、ほとんどの人が賛成してくれるはずです。そうやって、多くの人を巻き込める“錦の御旗”を掲げられたら、改革は半ば成功したようなものです。
その通りですね。 大義がなければ、組織横断的な改革は難しいです。 独善的であったり、あまりに原理主義的であったりしてもダメですけど。
４月から職場のマネジメントの一部を担当するようになって、最初の一ヶ月はどのような方針で臨むのかを考えました。
その結果出てきた結論は、「イノベーションを起こす」ということです。 ドラッガーの受け売りではあるんですが、長年放置されてきた「永遠の課題」があまりに多いので、それを解決したいと思いました。 その為には、部門内での仕事の仕組みを変えていく必要があります。 いきおい、グループ間の調整というのが重要なのです。
このように、「これがおかしい」「本来はこうあるべきだと思う」という青臭い気持ちを大事にしてください。それはみんなのためにいいことかどうかを何度も検証し、答えがYESなら、「ここがおかしい」と職場で声を上げてみることです。
賛同者が必ずいるはずですから、まずは行動してみる。対話してみる。職場の信頼を回復させる重要な一歩はそこから始まるのです。
誰もが組織を変えられるのですが、その可能性に気づいている人は思いのほか少ないというのが私の実感です。繰り返しますが、変革の意思をもち、実行できるかどうかは役職とは無関係です。
昔から不満だったのは、グループを率いるリーダーが変わっても、仕事のやり方に何も変化がなかったことです。 前任者のやり方を踏襲するだけで、上位方針と部門長の「鶴の一声」だけが変化の要因でした。
リーダーの役割は「人を育てること」「変化を起こすこと」と考えれば、仕事のやり方が何も改善されないということは、リーダーが仕事をしていないと言われても仕方ありませんね。
一方で、メンバーも自分から問題提起し改善方法を提案していくべきです。 愚痴ってばかりで他人が改善してくれるのを待っているだけでは、いつまで経っても何も変わりませんからね。
さて最後に残った「時間」が少々厄介です。なぜならあなたの意識や行動を変えるだけではどうにもならない要素が含まれるからです。あなたの職場（会社）では、効率が重視され、上から与えられた目標をいかにスピーディに達成するかだけに意識が向かっていませんか。生産性を上げるのは経営の鉄則です。しかし、脇目も振らず、確実に目標をクリアする人こそ優秀だ、となってしまうと、新しい試みが生まれない、困った同僚も助けない、後輩も育てない、冒頭に述べたドロドロの組織そのものになってしまうのです。
そういう「実行の生産性」ではなく、むしろ「革新の生産性」を重視するように、時間の概念を変えるべきではないか、と考えています。新しいことを提案し、みんなで可否を検討してGOならやってみる。これを「革新のサイクル」と名づけると、このサイクルを早めることを目指すべきだと思います。
設計部門や製作部門のように賃率が設定されているところは、朝礼などのあらかじめ認められた不稼働時間以外は、生産性を落とすものとして認められません。 でも新人の設計者にとって、同僚や先輩と相談したりするのはとても大事な気づきの場です。 自分も駆け出し時代は、ずいぶん助けて頂きました。
最近は先輩後輩の人間関係が薄れていたり、個人の成果に集中するようになってきていて、それぞれの設計者が自分のことだけで頭がいっぱいになっています。 当然、相談に親身に対応する余裕もなくなってきます。 これはウチの職場でも大きな課題です。
さて、ここまで、あなたの職場をサラサラの組織に変える方策について述べてきましたが、最後に重要なことを付け加えたいと思います。それは「あなたと会社の関係もサラサラにしよう」ということです。つまり、職場を変えよう、働き方を変えよう、もっと創造的な仕事をしよう、といったことを、すべて上司や会社にお伺いを立ててやらなくてもいいのではないか、ということです。気がついたらやっていた。そのくらいのフットワークの軽さが必要なのです。「私は会社に認められたことだけをやる。ただでさえ忙しいのに、組織をよくするボランティアなんてできない」という主張は一見正論のようですが、実は会社にもたれかかったドロドロの関係を象徴した言葉のように思えます。あなたは会社のために働いているのか、それとも自分のためか。そのバランスがほどよく取れた人がサラサラの組織のメンバーになれるのです。
毎年、期初に自分の「職務」と「役割」を上司と確認するのですが、これも良い面もあるのですが「役割以外のことはやろうとしない」ことにつながっているように思います。 マネジメントからすれば、「あなたの資格（主任とか）なら、自主的、積極的に業務改善をするのは、当たり前のことですよ」となるのですが、責任範囲を明確にしたいので明文化した役割以外のことには手を出さない人が多いです。
この辺りは、業務改善を行うことで自分にも組織にもどのようなインセンティブがあるかを示して、リーチングアウトするように指導していくしかないですね。